Was Ausnahmen kosten: das Register hinter der Finanzautomatisierung

Auf der Folie für den Lenkungsausschuss stand 99,25 %. So hoch war der Anteil von 4,6 Millionen Transaktionen pro Periode, den das Abgleichssystem eines Wett- und Glücksspielanbieters ohne einen Menschen abglich. Eine gute Zahl, und sie stimmte. Die Leiterin des Finanzteams sah sie an und wies darauf hin, dass die übrigen 0,75 % immer noch rund 34.500 Posten waren, jede Periode, und dass ihr Team inzwischen den ganzen Tag damit verbrachte.

In diesem Rest steckt die eigentliche Wirtschaftlichkeit der Automatisierung. Der abgeglichene Anteil zeigt dem Sponsor, dass das System funktioniert. Der Rest zeigt der Finanzleitung, was der Betrieb kostet, wo das Risiko liegt und ob der Prozess das Wachstum des nächsten Jahres verkraftet. Die meisten Business Cases für KI im operativen Geschäft werden mit der ersten Zahl verkauft und mit der zweiten bezahlt.

Eine Automatisierungsquote zählt Fälle, nicht Kosten

Eine Quote behandelt jeden Fall gleich. Eine zeitliche Differenz, die sich am nächsten Morgen von selbst auflöst, und eine Unterzahlung durch einen Zahlungsdienstleister, die eine formale Reklamation braucht, zählen beide als eine Ausnahme. Die erste kostet nichts. Die zweite kostet einen erfahrenen Analysten einen Nachmittag und, wenn sie übersehen wird, echtes Geld. Wer beide in einen Durchschnitt packt, verdeckt genau die Information, die eine Finanzleitung braucht.

Das Ausnahmeregister beziffert die Kosten jeder Ursache

Für jeden Workflow, den wir betreiben, führen wir ein Ausnahmeregister. Es ist kein Bericht über die Queue. Es ist eine kleine Tabelle, eine Zeile pro Ursache, mit fünf Spalten, gemessen anhand der Vorgangsakten und nie in einem Workshop geschätzt. Eine Ursache ohne gemessene Bearbeitungszeit wird als unbekannt markiert, nicht geraten.

• Häufigkeit pro Periode.
• Bearbeitungszeit, von dem Moment, in dem ein Mensch den Fall öffnet, bis zu seinem Abschluss, ohne Wartezeit.
• Kosten der bearbeitenden Person, denn eine Stunde eines Controllers ist nicht eine Stunde einer Sachbearbeiterin.
• Verlust bei Übersehen, wo frühere Fälle ihn zeigen: eine doppelt bezahlte Rechnung, eine nie zurückgeholte Gebühr.
• Ort der Ursache: unsere Regeln, die Stammdaten des Kunden, ein Geschäftspartner oder echtes Ermessen.

Multipliziert ergeben die ersten vier die Kosten pro Ursache und Periode. In jedem Register, das wir geführt haben, trägt eine Handvoll Ursachen den Großteil der Kosten, und es sind selten die, die das Projektteam am Anfang erwartet hat.

Die fünfte Spalte entscheidet über die Lösung

Für jeden Ort einer Ursache gibt es eine sinnvolle Antwort.

Liegt die Ursache bei einem Geschäftspartner oder in den Stammdaten, gehört die Lösung an die Quelle. Ein Zahlungsdienstleister, der Referenzen abschneidet, Lieferanten, die die Bestellnummer weglassen, ein Kunde, der dreimal angelegt ist: Wer darum herum automatisiert, baut dauerhafte Komplexität auf, um etwas auszugleichen, das jemand einfach korrigieren könnte. Eine Bitte an einen Geschäftspartner oder eine Stammdatenbereinigung ist meist die günstigste verfügbare Verringerung von Ausnahmen, und Engineering-Teams lassen sie am häufigsten aus, weil sie kein Engineering ist.

Liegt die Ursache in Regeln, die niemand aufgeschrieben hat, etwa einer Gebührenberechnung oder einer Verrechnungskonvention, ist sie ein Kandidat für Automatisierung, vorbehaltlich der Amortisationsregel.

Ist sie echtes Ermessen, etwa eine Reklamation oder eine Ausbuchung, bleibt sie bei einem Menschen, und die Investition fließt darin, diesen Menschen schnell zu machen: Fälle nach Ursache gruppiert, Belege angehängt, ein Verantwortlicher und ein Alter an jedem Posten. Wir automatisieren keine Ausbuchungen oder Reklamationen, um die Quote zu heben. Kleine, wiederkehrende Differenzen sind oft das erste Zeichen eines größeren Problems, und sie zu beurteilen ist die Aufgabe des Finanzbereichs.

Neue Automatisierung muss sich innerhalb eines Jahres rechnen

Jede Regel, die für eine kleinere, seltsamere Ursache hinzukommt, kostet mehr in Bau, Test und Pflege als die vorige und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Regeln schlecht zusammenspielen. Jede vorgeschlagene Regel bekommt deshalb einen Preis: den Engineering-Aufwand, die zusätzlichen Testfälle, die Pflege für ein Jahr. Dem gegenüber stehen die Kosten dieser Ursache laut Register. Eine Regel, die sich nicht innerhalb des Jahres rechnet, wird nicht gebaut, und die Ursache bleibt bei einem Menschen.

Regeln müssen sich ihren Platz auch weiterhin verdienen. Jede protokolliert, wie oft sie greift. Eine Regel, die über zwei Abschlüsse hinweg nicht gegriffen hat, wird geprüft und entfernt, es sei denn, sie schützt vor einem seltenen, aber teuren Verlust. Ungenutzte Regeln sind Code, an den sich niemand erinnert und der darauf wartet, mit der nächsten Änderung zusammenzuwirken.

Zeigt man einem Sponsor diese Rechnung, enden die meisten Debatten über die Jagd nach einer höheren Quote. Die Frage lautet dann nicht mehr, ob sich das automatisieren lässt, sondern ob diese Ursache eine Regel wert ist.

Der Rest wird schwieriger, je höher die Quote steigt

Business Cases gehen davon aus, dass die verbleibenden Ausnahmen aussehen wie die alten, nur weniger. Das tun sie nicht. Regeln beseitigen zuerst die häufigen, einfachen Ursachen, also verschiebt jeder Prozentpunkt Automatisierung den Rest hin zu Fällen, die selten, mehrdeutig oder strittig sind. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Ausnahme steigt, während die Anzahl sinkt.

Wir prognostizieren das aus dem Register, bevor eine neue Regel live geht: welche Ursachen sie beseitigt und welche Bearbeitungszeit und Erfahrung die verbleibenden Ursachen brauchen werden. Die Prognose zeigt meist weniger Menschen für Routineposten und mehr erfahrene Zeit für Reklamationen, Gespräche mit Geschäftspartnern und die Verantwortung für Regeln. Die einfachen Fälle, an denen früher neue Mitarbeitende gelernt haben, sind weg, also wandert die Einarbeitung in die Besprechung von Abweichungen und in Regeländerungen. Dieser Rollenwandel sollte geplant werden, bevor die Regel live geht, nicht hinterher entdeckt.

Wachstum bringt neue Ursachen, nicht nur Volumen

Volumenwachstum ist günstig. Mehr von denselben Transaktionen läuft fast ohne Zusatzkosten durch dieselben Regeln. Was Wachstum wirklich hinzufügt, sind neue Ursachen. Ein neuer Zahlungsdienstleister bringt seine eigene Abrechnungsdatei und Gebührenstruktur mit. Ein neuer Markt bringt eine Währung, eine lokale steuerliche Behandlung und eine Bank, die Referenzen auf ihre eigene Art formatiert. Eine Übernahme bringt einen zweiten Kontenplan. Jedes davon ist eine neue Zeile im Register, und jede beginnt im teuren Zustand: nicht automatisiert, unbekannt, bearbeitet von der erfahrensten Person.

Deshalb kann ein Betrieb, der entspannt wirkt, nach einer Expansion ins Straucheln geraten, die sein Gesamtvolumen kaum verändert. Wenn ein Kunde Wachstum plant, listen wir die neuen Quellen, Märkte und Geschäftspartner auf, die es mit sich bringt, legen für jede vorab eine Zeile im Register an und planen die Zeit ein, um jede als Fall für die Quelle, für eine Regel oder für einen Menschen einzuordnen, bevor sie eintrifft. Wie schnell ein Unternehmen wachsen kann, hängt davon ab, wie schnell neue Ursachen beziffert und behandelt werden, nicht davon, wie schnell die Abgleichslogik läuft.

Führen Sie das Register, nicht die Quote

Eine steigende Automatisierungsquote bei steigenden Kosten des Rests ist kein Fortschritt. Nach dem Go-live ist das Register der Betrieb, und es ist das Erste, was wir bei jeder Prüfung eines automatisierten Finanzprozesses sehen wollen.