Ausnahmen einpreisen

Auf der Folie für den Lenkungsausschuss stand 99,25 %. So hoch war der Anteil von 4,6 Millionen Transaktionen pro Periode, den das Abgleichssystem eines Wett- und Glücksspielanbieters ohne einen Menschen abglich. Eine gute Zahl, und sie stimmte. Die Leiterin des Finanzteams ergänzte die andere Seite: Die übrigen 0,75 % waren immer noch rund 34.500 Posten pro Periode, und sie abzuarbeiten kostete ihr Team inzwischen den ganzen Tag.

In diesem Rest steckt die eigentliche Wirtschaftlichkeit der Automatisierung. Der abgeglichene Anteil zeigt dem Sponsor, dass das System funktioniert. Der Rest zeigt der Finanzleitung, was der Betrieb kostet, wo das Risiko liegt und ob der Prozess das Wachstum des nächsten Jahres verkraftet. Business Cases für KI im operativen Geschäft werden oft auf der ersten Zahl aufgebaut, während der Betrieb die zweite bezahlt.

Eine Automatisierungsquote zählt Fälle, nicht Kosten

Eine Quote behandelt jeden Fall gleich. Eine zeitliche Differenz, die sich am nächsten Morgen von selbst auflöst, und eine Unterzahlung durch einen Zahlungsdienstleister, die eine formale Reklamation braucht, zählen beide als eine Ausnahme. Die erste kostet nichts. Die zweite kostet einen erfahrenen Analysten einen Nachmittag und, wenn sie übersehen wird, echtes Geld. Wer beide in einen Durchschnitt packt, verdeckt, was eine Finanzleitung am dringendsten wissen muss.

Das Ausnahmeregister beziffert die Kosten jeder Ursache

Für jeden Workflow, den wir betreiben, führen wir ein Ausnahmeregister. Es ist kein Bericht über die Queue. Es ist eine kleine Tabelle, eine Zeile pro Ursache, mit fünf Spalten, gemessen anhand der Vorgangsakten und nie in einem Workshop geschätzt. Eine Ursache ohne gemessene Bearbeitungszeit wird als unbekannt markiert, nicht geraten.

• Häufigkeit pro Periode.
• Bearbeitungszeit, von dem Moment, in dem ein Mensch den Fall öffnet, bis zu seinem Abschluss, ohne Wartezeit.
• Kosten der bearbeitenden Person, denn eine Stunde eines Controllers ist nicht eine Stunde einer Sachbearbeiterin.
• Verlust bei Übersehen, wo frühere Fälle ihn zeigen: eine doppelt bezahlte Rechnung, eine nie zurückgeholte Gebühr.
• Ort der Ursache: die Regeln des Systems, Stammdaten, das Format eines Geschäftspartners oder echtes Ermessen.

Multipliziert ergeben die ersten vier die Kosten pro Ursache und Periode. In den Registern, die wir geführt haben, trug eine Handvoll Ursachen den Großteil der Kosten, und oft waren es nicht die, die am Anfang erwartet wurden.

Das Register ist nur so gut wie seine Ursachencodes, und die Codes brauchen einen Verantwortlichen im Finanzteam, nicht im Engineering. Achten Sie auf die Zeile „Sonstiges“. Wird sie zu einer der größten Zeilen, beschreibt die Systematik die Arbeit nicht mehr, und sie aufzuteilen kommt vor jeder neuen Regel. Die erste Fassung der Liste entsteht außerdem, indem man Menschen beim Abarbeiten der Queue zusieht, nicht aus der Prozessdokumentation. Der dokumentierte Prozess erwähnt selten informelle Umwege, etwa kleine Rechnungen ohne Bestellung auf ein Sammelkonto zu kontieren und zu markieren, und jede solche Gewohnheit ist eine Ursache mit Kosten.

Die fünfte Spalte entscheidet über die Lösung

Für jeden Ort einer Ursache gibt es eine sinnvolle Antwort.

Liegt die Ursache bei einem Geschäftspartner oder in den Stammdaten, gehört die Lösung an die Quelle. Eine Referenz, die auf dem Weg zwischen zwei Systemen gekürzt wird, eine Rechnung ohne Bestellnummer, ein Kunde, der dreimal angelegt ist: Wer darum herum automatisiert, baut dauerhafte Komplexität um etwas herum auf, das sich an der Quelle korrigieren lässt. Eine Bitte an einen Geschäftspartner oder eine Stammdatenbereinigung ist meist die günstigste verfügbare Verringerung von Ausnahmen, und ein vom Engineering getriebenes Projekt übersieht sie leicht, weil die Lösung kein Code ist.

Liegt die Ursache in Regeln, die niemand aufgeschrieben hat, etwa einer Gebührenberechnung oder einer Verrechnungskonvention, ist sie ein Kandidat für Automatisierung, vorbehaltlich der Amortisationsregel.

Ist sie echtes Ermessen, etwa eine Reklamation oder eine Ausbuchung, bleibt sie bei einem Menschen, und die Investition fließt darin, diesen Menschen schnell zu machen: Fälle nach Ursache gruppiert, Belege angehängt, ein Verantwortlicher und ein Alter an jedem Posten. Wir automatisieren keine Ausbuchungen oder Reklamationen, um die Quote zu heben. Kleine, wiederkehrende Differenzen sind oft das erste Zeichen eines größeren Problems, und sie zu beurteilen ist die Aufgabe des Finanzbereichs.

Neue Automatisierung muss sich innerhalb eines Jahres rechnen

Jede Regel, die für eine kleinere, seltsamere Ursache hinzukommt, kostet mehr in Bau, Test und Pflege als die vorige und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Regeln schlecht zusammenspielen. Jede vorgeschlagene Regel bekommt deshalb einen Preis: den Engineering-Aufwand, die zusätzlichen Testfälle, die Pflege für ein Jahr. Dem gegenüber stehen die Kosten dieser Ursache laut Register. Eine Regel, die sich nicht innerhalb des Jahres rechnet, wird nicht gebaut, und die Ursache bleibt bei einem Menschen.

Regeln müssen sich ihren Platz auch weiterhin verdienen. Jede protokolliert, wie oft sie greift. Eine Regel, die über zwei Abschlüsse hinweg nicht gegriffen hat, wird geprüft und entfernt, es sei denn, sie schützt vor einem seltenen, aber teuren Verlust. Ungenutzte Regeln sind Code, an den sich niemand erinnert und der darauf wartet, mit der nächsten Änderung zusammenzuwirken. Regeln stillzulegen sorgt dafür, dass das Register ein Wert bleibt und nicht zum Pflegeaufwand wird.

Zeigt man einem Sponsor diese Rechnung, verändert sich meist die Debatte über die Jagd nach einer höheren Quote. Die Frage verschiebt sich tendenziell von der Automatisierbarkeit zu der Frage, ob diese Ursache eine Regel wert ist.

Der Rest wird schwieriger, je höher die Quote steigt

Business Cases gehen oft davon aus, dass die verbleibenden Ausnahmen aussehen wie die alten, nur weniger. In der Praxis ist das selten so. Regeln beseitigen zuerst die häufigen, einfachen Ursachen, also verschiebt jeder Prozentpunkt Automatisierung den Rest hin zu Fällen, die selten, mehrdeutig oder strittig sind. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Ausnahme steigt, während die Anzahl sinkt.

Wir prognostizieren das aus dem Register, bevor eine neue Regel live geht: welche Ursachen sie beseitigt und welche Bearbeitungszeit und Erfahrung die verbleibenden Ursachen brauchen werden. Die Prognose zeigt meist weniger Menschen für Routineposten und mehr erfahrene Zeit für Reklamationen, Gespräche mit Geschäftspartnern und die Verantwortung für Regeln. Die einfachen Fälle, an denen früher neue Mitarbeitende gelernt haben, sind weg, also wandert die Einarbeitung in die Besprechung von Abweichungen und in Regeländerungen. Dieser Rollenwandel sollte geplant werden, bevor die Regel live geht, nicht hinterher entdeckt.

Außerhalb der Finanzwelt ist das nicht neu. Lisanne Bainbridge hat es 1983 für die Prozessleittechnik beschrieben, in „Ironies of Automation“: Die Automatisierung übernimmt die Aufgaben, die Menschen leicht erledigen konnten, und lässt ihnen die Aufgaben, die sich nicht automatisieren ließen. Zugleich nimmt sie ihnen die tägliche Übung, die ihr Können wach gehalten hat. Ihre Schlussfolgerung ist die, mit der Sponsoren am wenigsten rechnen: Die erfolgreichsten automatisierten Systeme, die nur selten einen Menschen brauchen, verlangen womöglich die größte Investition in die Ausbildung der Menschen, die bleiben. Mehr als vierzig Jahre später begegnen Abstimmungsteams derselben Ironie am Monatsende.

Wachstum bringt neue Ursachen, nicht nur Volumen

Volumenwachstum ist günstig. Mehr von denselben Transaktionen läuft fast ohne Zusatzkosten durch dieselben Regeln. Was Wachstum wirklich hinzufügt, sind neue Ursachen. Ein neuer Zahlungsdienstleister bringt seine eigene Abrechnungsdatei und Gebührenstruktur mit. Ein neuer Markt bringt eine Währung, eine lokale steuerliche Behandlung und eine Bank, die Referenzen auf ihre eigene Art formatiert. Eine Übernahme bringt einen zweiten Kontenplan. Jedes davon ist eine neue Zeile im Register, und jede beginnt im teuren Zustand: nicht automatisiert, unbekannt, bearbeitet von der erfahrensten Person.

Deshalb kann ein Betrieb, der entspannt wirkt, nach einer Expansion ins Straucheln geraten, die sein Gesamtvolumen kaum verändert. Wenn ein Kunde Wachstum plant, listen wir die neuen Quellen, Märkte und Geschäftspartner auf, die es mit sich bringt, legen für jede vorab eine Zeile im Register an und planen die Zeit ein, um jede als Fall für die Quelle, für eine Regel oder für einen Menschen einzuordnen, bevor sie eintrifft. Wie schnell ein Unternehmen wachsen kann, hängt davon ab, wie schnell neue Ursachen beziffert und behandelt werden, nicht davon, wie schnell die Abgleichslogik läuft.

Führen Sie das Register, nicht die Quote

Eine steigende Automatisierungsquote bei steigenden Kosten des Rests ist noch kein Fortschritt. Nach dem Go-live ist das Register der klarste Blick auf den Betrieb, und es ist das Erste, was wir bei jeder Prüfung eines automatisierten Finanzprozesses sehen wollen.