Ausnahmen einpreisen

Auf der Folie für den Lenkungsausschuss stand 99,25 %. So hoch war der Anteil von 4,6 Millionen Transaktionen pro Periode, den das Abgleichssystem eines Wett- und Glücksspielanbieters, das Zahlungen mit den eigenen Buchungen des Unternehmens abgleicht, ohne einen Menschen abglich. Eine gute Zahl, und sie stimmte. Die Leiterin des Finanzteams ergänzte die andere Seite: Die übrigen 0,75 % waren immer noch rund 34.500 Posten pro Periode, und sie abzuarbeiten kostete ihr Team inzwischen den ganzen Tag.

In diesem Rest steckt die Ökonomie der Automatisierung. Der abgeglichene Anteil sagt einem Sponsor, dass das System funktioniert. Der Rest sagt der Finanzleitung, was der Betrieb kostet, wo das Risiko liegt und ob er das Wachstum des nächsten Jahres übersteht. Business Cases für KI werden oft auf der ersten Zahl gebaut, während der Betrieb die zweite bezahlt.

Eine Automatisierungsquote zählt Fälle, nicht Kosten

Eine Quote behandelt jeden Fall gleich. Eine zeitliche Differenz, die sich am nächsten Morgen von selbst auflöst, und eine Unterzahlung eines Zahlungsdienstleisters, die einen formellen Widerspruch braucht, zählen je als eine Ausnahme. Die erste kostet nichts; die zweite den Nachmittag eines erfahrenen Analysten und, wenn sie übersehen wird, echtes Geld. Der Durchschnitt verdeckt, was eine Finanzleitung am dringendsten wissen muss.

Das Ausnahmeregister bepreist jede Ursache

Für jeden Workflow, den wir betreiben, führen wir ein Ausnahmeregister. Es ist kein Warteschlangenbericht, sondern eine kleine Tabelle, eine Zeile je Ursache, mit fünf Spalten, gemessen an den Falldaten, nie in einem Workshop geschätzt. Eine Ursache ohne gemessene Bearbeitungszeit wird als unbekannt markiert, nicht geraten.

• Häufigkeit pro Periode.
• Bearbeitungszeit, vom Öffnen des Falls durch einen Menschen bis zum Abschluss, ohne Wartezeit.
• Kosten der bearbeitenden Person, denn eine Stunde einer Controllerin ist keine Stunde einer Sachbearbeiterin.
• Verlust bei Übersehen, wo frühere Fälle ihn zeigen: eine doppelt bezahlte Rechnung, eine nie zurückgeholte Gebühr.
• Wo die Ursache liegt: in den Regeln des Systems, in den Stammdaten wie Kunden- und Lieferantenlisten, im Dateiformat eines anderen Unternehmens oder in echtem Urteil.

Die ersten vier ergeben multipliziert die Kosten je Ursache und Periode. In den Registern, die wir geführt haben, trugen eine Handvoll Ursachen den Großteil der Kosten, und oft waren es nicht die, die man anfangs erwartet hatte.

Das Register ist nur so gut wie seine Ursachencodes, und die Codes brauchen einen Verantwortlichen im Finanzteam, nicht in der Entwicklung. Achten Sie auf die Zeile „Sonstiges“. Wird sie eine der größten, beschreibt die Liste die Arbeit nicht mehr, und sie aufzuteilen kommt vor jeder neuen Regel. Die erste Liste entsteht außerdem durch Beobachten der Menschen, die die Warteschlange abarbeiten, nicht aus der Prozessbeschreibung, die informelle Umwege selten erwähnt, etwa kleine Rechnungen ohne Bestellnummer auf ein Sammelkonto zu buchen und zu markieren. Jede solche Gewohnheit ist eine Ursache mit Kosten.

Wo die Ursache liegt, bestimmt die Lösung

Liegt sie bei einem anderen Unternehmen oder in den Stammdaten, wird sie an der Quelle behoben. Eine Referenz, die zwischen zwei Systemen gekürzt wird, eine Rechnung ohne Bestellnummer, ein dreifach angelegter Kunde: Wer darum herum automatisiert, baut dauerhafte Komplexität um etwas, das sich dort beheben lässt, wo es entsteht. Eine Anfrage beim anderen Unternehmen oder eine Bereinigung der Stammdaten ist meist die günstigste Verringerung, und Projekte unter Führung der Entwicklung übersehen sie, weil die Lösung kein Code ist.

Liegt sie in Regeln, die niemand aufgeschrieben hat, etwa wie eine Gebühr berechnet wird oder welche Beträge miteinander verrechnet werden, ist sie ein Kandidat für Automatisierung, vorbehaltlich der Amortisationsregel.

Ist es echtes Urteil, etwa ein Widerspruch oder die Abschreibung einer Forderung, bleibt der Fall bei einem Menschen, und die Investition fließt darin, diesen Menschen schnell zu machen: Fälle nach Ursache gebündelt, Belege angehängt, ein Verantwortlicher und ein Alter an jedem Posten. Wir automatisieren das nicht, um die Quote zu heben. Kleine, wiederkehrende Differenzen sind oft das erste Zeichen eines größeren Problems, und sie zu beurteilen ist die Aufgabe des Finanzbereichs.

Neue Automatisierung muss sich in einem Jahr rechnen

Jede Regel für eine kleinere, seltsamere Ursache kostet mehr in Bau, Test und Wartung als die vorige und erhöht die Gefahr, dass zwei Regeln kollidieren. Deshalb bekommt jede vorgeschlagene Regel einen Preis: die Entwicklung, die zusätzlichen Testfälle, ein Jahr Wartung. Er wird den Kosten dieser Ursache im Register gegenübergestellt. Eine Regel, die sich nicht innerhalb eines Jahres rechnet, wird nicht gebaut, und die Ursache bleibt bei einem Menschen.

Regeln müssen ihren Platz auch behalten. Jede protokolliert, wie oft sie greift. Eine Regel, die über zwei Monatsabschlüsse nicht gegriffen hat, wird geprüft und entfernt, sofern sie nicht vor einem seltenen, aber teuren Verlust schützt. Ungenutzte Regeln sind Code, an den sich niemand erinnert und der mit der nächsten Änderung kollidiert. Sie zu entfernen hält das Register zu einem Wert statt einer Wartungslast.

Zeigt man einem Sponsor diese Rechnung, verschiebt sich die Frage meist von „Können wir das automatisieren?“ zu „Ist diese Ursache eine Regel wert?“

Der Rest wird schwieriger, je höher die Quote

Business Cases nehmen oft an, dass die übrigen Ausnahmen aussehen wie die alten, nur weniger. Das tun sie selten. Regeln beseitigen zuerst die häufigen, einfachen Ursachen, also verschiebt jeder Prozentpunkt Automatisierung den Rest zu seltenen, unklaren oder strittigen Fällen. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit je Ausnahme steigt, während ihre Zahl sinkt.

Wir prognostizieren das aus dem Register, bevor eine neue Regel live geht: welche Ursachen sie beseitigt und welche Zeit und Erfahrung der Rest braucht. Meist zeigt sich: weniger Menschen für Routineposten, mehr erfahrene Zeit für Widersprüche, Gespräche mit anderen Unternehmen und die Verantwortung für die Regeln. Die einfachen Fälle, an denen neue Kolleginnen und Kollegen lernten, sind weg, also verlagert sich die Einarbeitung auf die Durchsicht von Meinungsverschiedenheiten und Regeländerungen. Dieser Rollenwechsel sollte geplant werden, nicht entdeckt.

Lisanne Bainbridge beschrieb das für die industrielle Prozesssteuerung in „Ironies of Automation“ (1983): Automatisierung übernimmt die Aufgaben, die Menschen leicht erledigen konnten, und lässt ihnen die, die niemand automatisieren konnte, während sie die tägliche Übung nimmt, die ihre Fähigkeiten scharf hielt. Ihr Schluss ist der, den Sponsoren am wenigsten erwarten: Die erfolgreichsten automatisierten Systeme, die selten einen Menschen brauchen, brauchen womöglich die größte Investition in die Schulung der Menschen, die bleiben. Über vierzig Jahre später begegnen Finanzteams dem am Monatsende.

Wachstum bringt Ursachen, nicht nur Volumen

Volumenwachstum ist billig: Mehr gleiche Transaktionen laufen fast ohne Zusatzkosten durch dieselben Regeln. Was Wachstum wirklich bringt, sind neue Ursachen. Ein neuer Zahlungsdienstleister bringt seine eigene Abrechnungsdatei und Gebühren. Ein neuer Markt bringt eine Währung, lokale Steuerregeln und eine Bank, die Referenzen auf ihre eigene Art formatiert. Ein Zukauf bringt einen zweiten Kontenplan. Jedes davon ist eine neue Zeile im Register, und jede beginnt im teuren Zustand: nicht automatisiert, ungewohnt, bearbeitet von der erfahrensten Person.

So kann ein Betrieb, der entspannt aussieht, nach einer Expansion straucheln, die sein Volumen kaum verändert. Plant ein Kunde Wachstum, listen wir die neuen Quellen, Märkte und Partner auf, legen für jede vorab eine Zeile an und planen die Zeit ein, jede vor ihrer Ankunft einzuordnen: Quelle, Regel oder Mensch. Wie schnell ein Unternehmen wachsen kann, bestimmt das Tempo, in dem neue Ursachen bepreist und behandelt werden, nicht die Geschwindigkeit des Abgleichs.

Eine steigende Automatisierungsquote bei steigenden Kosten des Rests ist noch kein Fortschritt. Nach dem Start ist das Register der klarste Blick auf den Betrieb, und es ist das Erste, was wir in jeder Prüfung eines automatisierten Finanzprozesses sehen wollen.